jeudi 20 juin 2013

Les fondamentaux d’un projet ERP

Dans la culture informatique commune, un ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégré) est un logiciel  qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique, la production.

C’est donc un ensemble d’applications qui gèrent et optimisent les processus financiers et opérationnels de l’entreprise.

Historiquement, les entreprises créaient des silos applicatifs qui géraient des processus métier différents et hétérogènes. Parfois ces applications étaient intégrées entre elles; parfois elles étaient simplement interfacées. C’est alors qu’est devenu important le besoin d’intégrer tous ces composants du système d’informations (financière, industrielle, commerciale, logistique ou employé).

Souvent le choix d'un ERP se base sur des critères différents, complémentaires, qui vont du partage de l'information aux enjeux métier en passant par l'excellence opérationnelle (mieux travailler avec plus de valeur ajoutée) et le coût de l'informatique.





Toutefois, avant de se lancer dans la mise en oeuvre d'un ERP, il est nécessaire de prendre en compte deux fondamentaux propres à ce type de progiciel.

Un ERP est une collection de ‘Best Practices’:

  • Les éditeurs d’ERP sont autant confrontés à des métiers différents pour un secteur d’activité donné qu’à une vision plus uniforme (académique) des processus qui supportent ces métiers. C’est dans ce cadre qu’ils développent les applications qui gèrent ces processus; l’objectif est de mutualiser ces pratiques, quelque fois par secteur d’activité (une offre verticale est ainsi créée), au sein d’un même progiciel qui a pour objet de traiter ces processus.
  • Néanmoins, cette approche de type progiciel se heurte à la réalité du monde de l’entreprise, à savoir que les processus métier changent et que trop peu de flexibilité devient un facteur de risque lors de la mise en œuvre d’un système d’informations basé sur ces ‘Best Practices’.

ET

L'ERP est un un système d’informations structurant:

  • Ces progiciels sont maintenus par des fournisseurs, les éditeurs, avec qui les entreprises établissent une relation à long terme. Elles ne contrôlent alors plus complètement leur destin en matière d’évolution du système d’informations.
  • L’entreprise doit souvent adapter ses processus au mode de travail standard de l’ERP. Il en est parfois de même sur son découpage organisationnel.





Le terme 'intégré' atteint également ses limites avec les ERP, pour deux raisons essentielles.

L’ERP reste un élément du système d’informations: à ce titre, il ne faut pas oublier que seule la couche applicative est intégrée, pas la plateforme technologique qui la supporte. Beaucoup d’entreprises rencontrent des difficultés à intégrer leur système applicatif avec les couches inférieures que sont le matériel, le système d’exploitation, le gestionnaire de base de données et le réseau. Elles doivent donc pallier ces difficultés par différents moyens:
  • Des interfaces avec les applications non intégrées;
  • Des applications technologiques tierces;
  • Une stratégie applicative plus orientée ‘Best of Breed’ donc moins intégrée.

ET

L’ ERP évolue rapidement:
  • D'un point de vue technologique: matériel, plateforme logicielle, langages, …
  • D'un point de vue fonctionnel: avec la prise en compte de fonctionnalités de plus en plus avancées (à l’instar de la planification) et d’approches verticales dédiées à des secteurs d’activité.




Alors quelles sont les bases d'un projet de mise en oeuvre d'un ERP ?

Tout d'abord il ne faut pas oublier que le projet ERP est à destination du métier même s'il mobilise beaucoup de ressources de la DSI ou de ses partenaires (et fournisseurs). Ensuite il est indispensable d'organiser le projet dans une maille cohérente et compréhensible par les acteurs du métier afin de les amener à s'engager. Enfin, prendre en compte le facteur humain dès le départ, soit en adaptant le progiciel quand son fonctionnement standard est trop éloigné de la cible, soit en conduisant le changement pour faire évoluer les pratiques.






En conclusion, un projet ERP se réussit sur ces trois principes: métier, partage et intégration.




Thierry Biyoghé
Bickley Park


lundi 3 juin 2013

Top Management & Contrôle de Gestion: le Quoi, le Pourquoi et le Comment.

On parle beaucoup du directeur administratif et financier et de son rôle grandissant dans l'entreprise.
Il doit concilier des horizons différents, dans son rôle de technicien, de manager et de dirigeant.


Certains, beaucoup de consultants en management et en stratégie, le voient en business partner de sa direction générale. D'autres, surtout les auditeurs et les experts comptables, le décrivent plus comme une éminence grise, un conseiller de la direction générale.


Dans tous les cas, pour assurer ce rôle d'éminence grise ou de business partner, le directeur administratif et financier s'appuie sur son contrôle de gestion.

Le rôle du contrôle de gestion s'est néanmoins modifié ces dix dernières années; la crise et les scandales (du type ENRON) l'ont réorienté sur des logiques de conformité et de reporting au détriment de la culture métier. Le contenu du poste de contrôleur de gestion en a été profondément modifié:

  • Une logique de comptabilité analytique plus que de contenu métier.
  • La sécurisation de l’information économique pour la rendre conforme aux exigences des autorités de contrôle.
  • Des tableaux de bord financiers dans une pure logique de reporting.
  • Des recrutements, autant en central que sur site, de jeunes contrôleurs de gestion plus orientés finance que métier.

Le directeur administratif et financier attend pourtant plus de son contrôle de gestion. Il veut l'emmener vers plus de compétences métier et de proactivité. La matrice ci dessous en illustre la demande.


Les compétences métier s'acquièrent en passant du temps avec les opérationnels; ce lien renforce le dialogue entre le contrôle de gestion et les activités de l'entreprise. En effet, chacune des deux parties est engagée vis à vis de l'autre:
  • Du côté du contrôle de gestion, il s'agit de fournir au métier les indicateurs et les analyses dont il a besoin pour piloter son activité.
  • Du côté des opérationnels, il s'agit de fournir au contrôle de gestion les données opérationnelles dont il a besoin pour produire ses indicateurs et  ses analyses.

Le plus simple dans cette contrepartie mutuelle, c'est de donner un sens aux livrables (indicateurs, tableaux de bord, analyses ...) du contrôle de gestion; et ce sens n'est compris par les opérationnels que s'ils obtiennent la réponse à ces six questions:
  1. A quoi sert le livrable ?
  2. Qui l'a demandé ?
  3. A qui est il destiné ?
  4. Qui l'utilise réellement ?
  5. De quoi est il composé ?
  6. Comment est il produit ?
La première question est la plus compliquée. Pour bien en vendre la réponse aux opérationnels, il faut au préalable s'assurer de répondre aux trois suivantes; la seconde question pose l'autorité, la troisième question donne la destination et la quatrième question légitime le livrable dans les faits. Les deux dernières questions ne sont plus que l'explication de la contrepartie mutuelle, de ce que chacun attend de l'autre.

Une fois ce sens donné, il faut accompagner ce dialogue afin de le renforcer et de l'ancrer dans la durée. Les quatre étapes de ce changement se résument comme suit:
  1. Aller à l'essentiel: c'est le préalable au dialogue; il s'agit d'en poser les enjeux.
  2. Rendre possible: cette étape consiste à expliquer l'objectif du dialogue.
  3. Provoquer l'action: deux temps rythment ce stade, d'abord créer l'acceptation c'est à dire convaincre des bénéfices d'un tel dialogue, ensuite atteindre l'implication de tous en créant une communauté d'action régie par l'objectif. Tout le monde est dans le même bateau. Chacun connait son rôle.
  4. Pérenniser le dialogue:  l'objectif ne prend son sens définitif que s'il devient un but partagé par tous.

C'est donc une réelle démarche managériale plutôt que technique qu'il est nécessaire de conduire.


Thierry Biyoghé

Bickley Park