vendredi 12 juillet 2013

Des KPIs à la prise de décision, l’analyse d’un expert mondial de l’EPM (Enterprise Performance Management).

Dans le cadre de la stratégie qu’il a défini, l’entrepreneur fixe une cible à son top management qui ensuite décide de la meilleure trajectoire et des moyens les plus adaptés pour l’atteindre. C’est dans ce sens que le top management va piloter l’entreprise, évaluer régulièrement la situation et engager les actions correctrices si besoin est. L’entreprise n’évolue pas dans un milieu fermé et elle est sujette à l’influence de nombreux acteurs extérieurs que sont les clients, la concurrence, les fournisseurs mais aussi les autorités de régulation du marché, les pouvoirs publics et la presse. La diversité de ces facteurs extérieurs complique la prise de décision ; pour faire le choix le plus adapté il est donc nécessaire de disposer d’éléments de mesure pertinents et fiables.


Qu’en est-il vraiment dans les faits ?

Pour répondre à cette question, nous avons interviewé Gary Cokins, un expert mondial du pilotage de la performance de l’entreprise, auteur de plusieurs ouvrages sur le sujet ; il conduit depuis longtemps des missions de conseil auprès du top management dans le but de les aider à mieux piloter leur société.


Bickley Park : Le plan stratégique est défini par l’entrepreneur et son top management et sert de conducteur au pilotage de l’entreprise. Quelles sont les bonnes pratiques que vous avez observées ou que vous recommandez pour mesurer l’atteinte des objectifs de ce plan stratégique ?

Gary Cokins : Il est communément accepté que la carte stratégique (ndtr : élément important de l’approche BSC) et les indicateurs qui lui sont attachés sont des instruments qui permettent d’assurer la mise en œuvre et l’exécution de la stratégie définie par le management exécutif de l’entreprise.
Il y a confusion et manque de consensus au sujet de ces instruments et des méthodes qui les accompagnent. En clair, nombre d’organisations ont beaucoup entendu parler de la BSC et cherchent à la mettre en œuvre. Elles reconnaissent  mesurer déjà beaucoup et tentent alors de distinguer entre la mesure des opérations courantes et celle des quelques opérations stratégiques, vitales pour elles. Malheureusement il en résulte seulement ce qu’elles peuvent mesurer au détriment de ce qu’elles devraient mesurer pour pleinement mettre en œuvre leur stratégie.
En bref, la BSC ne suffit pas. C’est seulement une mécanique de retour d’information. Il y a nécessité d’une carte stratégique. La carte stratégique est largement plus importante que les tableaux de bord de la BSC. La carte stratégique définit visuellement les 15 à 25 objectives stratégiques liés entre eux par causalité qui, quand ils sont remplis simultanément, résultent en l’exécution de la stratégie formulée par le management exécutif afin d’accomplir leur mission et leur vision pour l’organisation. C’est à partir de la carte stratégique que les indicateurs clé de performance (KPI) sont définis et formalisés dans la BSC.


Bickley Park : Au-delà de mesurer l’atteinte de ses objectifs, comment assurer l’engagement des principaux acteurs de l’entreprise dans ce plan stratégique ?

Gary Cokins : La cause initiale d’un intérêt pour la carte stratégique et son pendant la BSC provient d’une prise de conscience par le management exécutif d’une réaction excessive aux résultats financiers constatés à la fin d’une période.
Le révélateur fut que ce management exécutif devait en premier lieu mesurer des métriques de performance non financières pendant la période considérée et engager des actions correctives afin que les métriques financières constatées en fin de période correspondent à ce qui est attendu ou voulu. Assurer l’engagement des managers à l’exécution du plan stratégique implique une psychologie comportementale du management exécutif. Une fois que ce management exécutif a formalisé sa carte stratégique il doit ensuite identifier les projets nécessaires ou les processus cœur de métier à améliorer ainsi que les objectifs et les KPI associés, pour les réaliser.
Cependant un management exécutif de type progressiste approche cette tâche différemment. Il délègue les étapes suivantes à leurs N-1 et managers pour qu’ils les réalisent. Ce type de management exécutif progressiste procède ainsi pour plusieurs raisons.
Premièrement, ce management exécutif veut responsabiliser ces managers aux résultats avec des conséquences quant à la réalisation (en mieux ou en moins bien) des objectifs stratégiques. En impliquant ces managers et en leur déléguant l’identification des projets nécessaires et des processus cœur de métier à améliorer ainsi que la définition des KPI associés, il leur permet de s’approprier et d’accepter le plan stratégique et les KPI associés. Evidemment, par la suite le management exécutif peut revoir et modifier ces projets (et processus) et KPI avec ces managers main le point clé ici réside dans le fait que les managers ont fourni le plan d’actions initial.
Une seconde et probablement plus importante raison d’impliquer ces managers est liée à ce pourquoi l’exécution de la stratégie tourne souvent court : la plupart des managers ne comprennent pas la stratégie telle que formulée par le management exécutif. Si on leur demande, peu de ces managers peuvent l’exprimer clairement. Déléguer ainsi la tâche d’identification des projets et processus à améliorer ainsi que la définition des KPI associés garantit que les managers comprennent la stratégie formulée par le management exécutif. Ces managers ne pourraient pas achever cette tâche s’ils ne comprenaient pas la stratégie du management exécutif dès le début.
La dernière étape revient au management exécutif. Il va définir le niveau d’objectif pour chaque KPI. Il dispose de l’alternative de définir des objectifs très serrés ou des objectifs plus faciles à atteindre. Le point clé ici est de définir pour chaque KPI stratégique un niveau d’objectif.  Tout ceci fournit la dynamique nécessaire pour aligner les priorités, les comportements et les travaux des managers dans le but de mettre en œuvre avec succès la stratégie formulée par le management exécutif.


Bickley Park : Souvent, en lien ou pas avec le plan stratégique, le processus budgétaire permet d’établir une référence d’objectifs économiques annuels sur laquelle se base la mesure de la performance de l’entreprise, à différents niveaux (géographiques, fonctionnels, métier, …) de l’organisation. Cette référence, le budget, sert également de base des objectifs individuels du management. Est-ce encore adapté au monde actuel où tout change très vite ?

Gary Cokins : Il existe actuellement un fort courant de critiques au sujet de la valeur ajoutée et des bénéfices du processus budgétaire annuel.
Parmi les exemples cités par ces critiques, le processus budgétaire peut démarrer six mois avant que le budget ne soit bouclé et pourtant être obsolète peu de mois après son démarrage pour les raisons que vous mentionnez dans votre question. Les niveaux de budget peuvent également être exagérés par les managers avec la voix la plus forte ou les muscles les plus gros. Les managers expérimentés savent comment sécuriser leur niveau de budget. Enfin, pour compliquer le tout, quand des managers sont à quelques mois de la fin de l’année fiscale et qu’ils s’aperçoivent qu’ils ne vont pas dépenser tout le budget qui leur a été alloué, ils commencent à dépenser inconsidérément pour des ressources dont ils n’ont pas besoin, ce afin de s’assurer qu’ils vont bien consommer tout le budget alloué. C’est la pratique communément symbolisée par la phrase « utilisez-le ou vous le perdrez ».
Le problème trouve son origine dans la méthode traditionnellement utilisée pour allouer à des centres de coûts d’un département des comptes de dépenses calculés sur le niveau de dépenses de l’année précédente modulo un faible pourcentage d’augmentation ou de diminution de ces dépenses. Cette pratique est imparfaite car le département en question est susceptible de connaitre des changements substantiels, en plus ou en moins, de sa charge de travail pour l’année budgétaire. Et pire encore, cette pratique ne relie pas le budget à la stratégie formulée par le management exécutif. Où se trouvent, dans cette augmentation ou diminution de dépenses, les fonds budgétaires nécessaires aux projets stratégiques mentionnés dans ma réponse précédente ? Et du fait que la gestion du risque d’entreprise (ERM) devient plus formelle, où sont les fonds budgétaires pour des projets de réduction des risques ?


Bickley Park : De nombreux experts préconisent de remplacer le processus budgétaire dans son intégralité par la mise en place de ‘rolling forecaststrimestriels, moins détaillés, plus orientés métier que finance.  Ce type de préconisation est accueilli froidement par les financiers, en particulier les contrôleurs de gestion. Que pensez-vous de cette solution ?

Gary Cokins : C’est une bonne question. Dans ma réponse initiale, j’ai décrit les défauts du processus budgétaire annuel. Pour accepter la réforme radicale d’abandon du processus budgétaire annuel, il est d’abord nécessaire de comprendre les buts originaux qui ont historiquement conduit à la nécessité de ce processus budgétaire annuel en premier lieu. Il y en a eu plusieurs.
L’un était de contrôler les dépenses des managers. D'autres buts incluaient de projeter les résultats financiers tels que le cash-flow ou le niveau de rentabilité.
Passer à des rolling forecasts financiers peut résoudre plusieurs craintes et préoccupations des gestionnaires de budget et des directeurs financiers.
Premièrement, les rolling forecasts financiers sont basés sur la modélisation plutôt que de demander à chaque responsable de département de soumettre à l’approbation du management exécutif leur demande de niveau de dépenses pour l’année suivante. La plupart des projections financières sont facilement modélisées en estimant simplement quelques variables indépendantes clé, usuellement les prévisions de demande en biens et services faites par les entités commerciales, incluant les nouveaux clients à conquérir. Quand on dispose de bons modèles de coûts des périodes passées avec des taux de consommation de ces coûts bien calibrés au niveau des entités utilisatrices, alors toutes les variables de dépenses sont de facto des variables dépendantes.
En bref, modéliser devient la solution. Et quand les forecasts trimestriels (même mensuels éventuellement) sont mis à jour, les projections financières sont revues pour prendre en compte les changements autant côté dépenses que côté profits.
Mais cette solution n’adresse pas la crainte qu’a le management exécutif de perdre le contrôle sur les managers qui pourraient dépenser des fonds inconsidérément. L’exposition à ce risque se résout en responsabilisant ces managers à l’aide de KPI tel que je l’ai décrit dans ma réponse précédente. Oui, cela représente un pallier dans la confiance qu’a le management exécutif pour qu’il accorde à ces managers la liberté et l’autonomie de dépenser, incluant l’embauche ou le licenciement de collaborateurs, sans avoir à passer par des étapes d’approbation de leur hiérarchie. Mais si les KPI sont bien choisis, alors cette préoccupation du management exécutif se règle en responsabilisant les managers avec un suivi et des conséquences (comme des incitations, …).


Bickley Park : Ces dernières années, en ce qui concerne la mesure de la performance de l’entreprise, il a beaucoup été question de tableaux de bord ou de KPI. Comment ces outils peuvent être utilisés pour piloter l’entreprise et non seulement constater la situation passée ?

Gary Cokins : Pour répondre à cette question, il est nécessaire de distinguer les KPI stratégiques (ceux qui sont utilisés dans une BSC avec un lien de causalité entre indicateurs) et les indicateurs de performance opérationnelle (ceux qui sont utilisés dans les tableaux de bord).
Ce sont tous les deux des types de mesure appropriés mais ils servent des buts différents. Les premiers, les KPI, contrôlent la progression des niveaux d’atteinte de la cible pour chaque objectif stratégique défini dans la carte stratégique.
Les seconds, les indicateurs de performance opérationnelle, mesurent les processus et les résultats souvent dans le but d’analyser des tendances ou de contrôler le dépassement ou la non atteinte de seuils dans une logique d’alerte.
Pour répondre à votre question, les KPI stratégiques alignent les managers et les collaborateurs avec la mise en œuvre de la stratégie. Pour faire court, on ne peut mesurer quelque chose que l’on ne peut gérer. Et si on ne peut le gérer, on ne peut pas l’améliorer dans les faits. Les KPI et les indicateurs de performance opérationnelle ne se cantonnent pas à refléter les résultats des périodes passées. Ils fournissent également une vue prospective des résultats à venir.


Bickley Park : Que ce soit dans la construction des budgets ou des ‘rolling forecasts’ c’est la DAF et particulièrement le contrôle de gestion qui est en charge du processus. Est-il si logique que cela que ce soit également ces acteurs qui prennent la responsabilité de la mesure de la performance de l’entreprise ? Au contraire, n’y a-t-il pas là matière à créer une fonction indépendante de la DAF, rattachée directement à la DG ?

Gary Cokins : Cette question traite de qui devrait être en charge de la propriété des méthodes idéales d’une gestion intégrée de la performance de l’entreprise (EPM). J’ai une opinion mais je ne suis pas certain que ce soit la réponse correcte.
Je prends le cas du PDG qui devrait être le seul en charge car l’EPM implique toutes les fonctions de l’organisation, incluant les ventes, le marketing et les opérations. Il a été proposé de créer un nouveau poste intitulé « service de la gestion stratégique » qui reporterait directement au PDG.
Cependant, l’EPM inclut également la gestion de la relation client pour identifier quels sont les types de clients à fidéliser, à développer, à reconquérir ou à gagner et combien dépenser au mieux pour réaliser ces actions sur chaque segment de clientèle. Donc le PDG devrait être en charge de l’EPM puisque ces thématiques sont aussi les siennes.
Une fois ceci dit, le DAF est typiquement en charge de collecter, de valider et de restituer les informations ; de plus le DAF tend de plus en plus ces dernières années vers un rôle de conseiller stratégique plutôt que juste d’intendant financier.
Ainsi, dans un premier temps, le DAF pourrait être un préalable pour faire avancer l’organisation à travers les étapes de maturation de l’EPM jusqu'à ce que la situation permette de rendre la main au PDG.


Bickley Park : L’une des critiques les plus évoquées  au sujet du pilotage par le budget c’est qu’il favorise le comportement individualiste des managers, objectivés en général sur leur périmètre budgétaire, au détriment d’un engagement collectif.  La mise en place d’une BSC est-elle une bonne solution à ce problème ?

Gary Cokins : Je crois qu’il est nécessaire de passer à autre chose que l’évaluation individuelle des managers sur leur périmètre budgétaire.
Ce qui devrait remplacer cette pratique est un modèle managérial basé sur des KPI pour lesquels un manager devrait être individuellement responsable mais qui nécessiteraient une collaboration étroite avec d’autres managers. Il est vrai que des tensions et des conflits existeront toujours entre différents départements d’une même organisation.
Cela devient le rôle du PDG de veiller à ce que chaque département ne sous optimise pas la performance globale de l’organisation, cela en dirigeant l’entreprise dans le sens où chaque manager réalise la totalité de son potentiel. Beaucoup de managers se plaignent déjà qu’ils possèdent plus de potentiel pour contribuer au succès de leur organisation qu’il ne leur est autorisé à utiliser. La carte stratégique et la BSC facilitent l’augmentation de la performance de chaque manager.


Bickley Park : Pour en revenir aux KPI, qu’est-ce qu’un bon indicateur ? Un expert de la BSC m’a dit un jour qu’un bon indicateur c’est celui sur lequel le manager peut intervenir par les actions (ainsi le cours de la bourse n’est pas un vrai indicateur) qu’il met en œuvre. Partagez-vous cette définition ?

Gary Cokins : Je fais référence à ma réponse initiale sur l’existence de KPI stratégiques et d’indicateurs de performance opérationnelle. En ce qui concerne ce qui définit un bon indicateur j’insiste sur ma définition d’un KPI comme contrôlant la progression des niveaux d’atteinte des objectifs stratégiques dans la carte stratégique.

Les KPI valables vont avoir un fort lien de cause à effet où la valeur explicative des KPI influents, tels que la formation des collaborateurs et l’amélioration des processus, vont contribuer aux KPI influencés, tels que la satisfaction et la fidélité des clients. Ces KPI vont à leur tour améliorer les KPI financiers. Les KPI financiers sont en bout de la chaîne des KPI.
En ce qui concerne les indicateurs de performance opérationnelle utilisés par les managers, oui, les bons indicateurs devraient être sous le contrôle et l’influence du manager individuellement. Mais dans une organisation transverse basée sur les processus, il y aura toujours un impact des actions et de la performance d’autres départements.


Bickley Park : En ce qui concerne les tableaux de bord utilisés pour piloter la performance de l’entreprise, comment en éviter la définition et la mise en œuvre d’un nombre pléthorique?

Gary Cokins : Les indicateurs de performance utilisés dans les tableaux de bord sont typiquement restitués isolément.
C’est par contraste avec les KPI stratégiques avec des liens de cause à effet et où des analyses de corrélation peuvent évaluer et valider quels KPI sont vitaux. Pour ce qui est des indicateurs de performance, il n’y a pas de limitation standard au nombre de métriques à restituer.
Il existe cependant une règle selon laquelle la valeur d’une mesure devrait croître plus quand la croissance de sa performance contribue matériellement à la croissance de la performance d’autres mesures, KPI et indicateurs de performance, que la mesure influence.


Bickley Park : Quand on parle de KPI ou de tableaux de bord, la question de la maîtrise des outils qui permettent de les construire et de les maintenir devient primordiale. Certains éditeurs de solutions et cabinets de conseil en management mettent en avant la nécessité de rendre la propriété de ces outils soit au contrôle de gestion soit aux entités opérationnelles et plutôt qu’à la DSI. Quelles sont les bonnes pratiques en la matière ?

Gary Cokins : Le rôle de la DSI passe de plus en plus à celui d’activateur et de fournisseur de service pour les managers de l’organisation et les collaborateurs.
Donc je suis d’accord que la DSI ne devrait pas être propriétaire de ces outils et devrait plutôt les mettre à disposition. De plus en plus la responsabilité en matière de qualité et de gouvernance de l’information incombe aux services de contrôle de gestion et aux responsables métier.
La DSI peut leur fournir les technologies de traitement des données (par exemple l’extraction, la transformation et le chargement par un ETL). Cependant la sélection des bons KPI et indicateurs de performance reste la responsabilité des managers.


Bickley Park : Nous avons beaucoup parlé d’outils dans cette interview car c’est souvent ce qui manque à l’entreprise pour établir son plan stratégique. Imaginons qu’un outil adapté de planification stratégique existe, de quel type d’informations devrait-il être alimenté ?

Gary Cokins : Cette question a trait à ce que la DSI appelle la tâche de définition de prérequis des données.
En premier lieu, disons que les sources de données transactionnelles élémentaires sont converties de données en informations. Dans le monde des DSI, il existe de nombreuses méthodes pour définir ces prérequis de données.
Pour les systèmes transactionnels métiers comme la gestion des commandes clients ou les achats, la DSI utilise des méthodes rigoureuses et éprouvées.
Cependant, en ce qui concerne les méthodes de pilotage de la performance de l’entreprise (EPM), qui impliquent en majorité des techniques de modélisation et des analytiques métiers de tous genres (par exemple les analyses de segmentation, de regroupement, de régression et de corrélation), les managers vont typiquement évoluer dans une logique itérative (essai-erreur-correction) pour chercher les meilleures informations, celles qui comptent.


Bickley Park : Finalement si vous deviez conseiller à un entrepreneur ou un comité exécutif de mettre en place son système intégré de pilotage de la performance de l’entreprise, quels seraient les mots et les phrases clé que vous utiliseriez pour susciter son intérêt ?

Gary Cokins : J’utilise une approche non traditionnelle quand je veux motiver un management exécutif à continuer sur une vision complète de l’EPM.
Beaucoup d’entre eux pensent déjà qu’ils ont le progiciel et les méthodes de l’EPM. Ils n’ont pas d’urgence à apprendre de meilleures façons de procéder.
Je pars du postulat que pour surmonter toute résistance au changement, ce qui est la nature humaine, il doit exister un niveau considérable de mécontentement et d’insatisfaction envers l’état actuel de la situation.
Ainsi mes phrases et mots clé vont prendre la forme de questions socratiques dans le but de produire l’inconfort nécessaire, telles que :
Tous nos managers comprennent ils la stratégie ?
Mesurons nous les bons indicateurs de performance ?
A quel point notre industrie est-elle volatile et complexe aujourd’hui ? Quel en est le niveau d’incertitude ?
Est-ce que ce que nous mesurons aujourd’hui n’amène pas à des actions sous optimisées car dédiées à servir les seuls départements eux-mêmes ?
Comprenons-nous nos coûts ?
Comprenons-nous précisément quels produits, services, canaux, clients, sont plus ou moins rentables et pourquoi ?
A quel point sont responsabilisés nos managers aux résultats ? Et s’ils le sont quelles en sont les conséquences en cas de sous performance ?
A quel point nos managers sont-ils sceptiques de la valeur du processus budgétaire annuel ?

Le taux d’adoption de l’EPM et des analytiques métiers a été étonnamment lent et graduel.
La technologie et les progiciels ne sont désormais plus un obstacle. Les outils sont éprouvés.
La barrière aujourd’hui est sociale et culturelle. Ce qui est nécessaire réside dans une meilleure compréhension de la gestion des changements comportementaux pour surmonter la résistance au changement et faciliter l’appropriation.


Merci Gary Cokins,


Thierry Biyoghé

Bickley Park






2 commentaires:

  1. La version américaine originale de l'interview est disponible au format PDF sur la page entreprise de Bickley Park.

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  2. Une version PDF en français est prévue à la publication. Elle contient plus d'éléments que le blog sur la carrière de Gary Cokins.

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