Choisir son organisation comptable et financière

A l'heure où on parle beaucoup de centres de services partagés ou d'externalisation de la fonction comptable et financière, il apparaît que choisir son organisation comptable et financière reste un exercice délicat pour les entreprises.

Alors comment faire ?

La première question à se poser est: pourquoi changer d'organisation comptable et financière ?

Cela revient à se demander si l'actuelle organisation permet de contribuer au mieux à la stratégie de l'entreprise:

• en termes de maîtrise des coûts,
• de flexibilité,
• d’aide à la décision et au pilotage,
• de qualité de l’information,
• de savoir faire et de connaissances ?

Au-delà de cette question, il existe un autre facteur de changement d’organisation comptable et financière, lié à l’impact des environnements institutionnels ; il s’agit d’atteindre une certaine légitimité, de se conformer aux règles ou pratiques existantes. Il se traduit par une forme d’isomorphisme c’est-à-dire une volonté inconsciente de s’identifier à ce qui existe, décliné sur trois dimensions non exclusives:

• Les textes législatifs et réglementaires qui régissent l’activité comptable (à l’instar de l’ordre des experts comptables) et financière.
• Les réseaux professionnels (par exemple les syndicats).
• Les entreprises vécues ou vues comme des modèles de réussite en terme d’organisation.

Une fois la réponse apportée à cette première question il s’agit d’étudier les options possibles. Ce sont ces options qui sont ensuite évaluées sur la base des critères expliqués plus haut.

Il existe quatre options possibles, qui ne sont pas exclusives car elles peuvent être mixées:

• La décentralisation: il s’agit de déployer la fonction comptable et financière sur l’organisation métier (usines, centres de distribution, géographies …) de l’entreprise.
• La centralisation: il s’agit de regrouper les fonctions comptables et financières au sein d’une structure ‘corporate’ et de laisser à l’organisation les seules fonctions administratives qui sont propres à son activité (comme la facturation client par exemple) ce afin d’assurer une unité de traitement, une homogénéité des pratiques au sein de l’entreprise.
• Le centre de services partagés: dans un même esprit que la centralisation, cette option vise à regrouper un ensemble homogène de fonctions administratives (par exemple la gestion des factures fournisseurs) au sein d’une entité qui adopte une relation client –fournisseur avec les entités métiers pour lesquelles elle réalise ses activités. Un centre de services partagés peut toutefois être sous la responsabilité du client et opéré par des prestataires externes.
• L’externalisation: toujours dans le même esprit de regrouper des fonctions administratives, il s’agit de confier toute la relation client – fournisseur à un prestataire externe auquel sera demandé un niveau de service et des livrables et activités précis.

Une fois la décision prise de changer d’organisation comptable et financière,  le choix de la cible, entre les quatre options (ou un mix des quatre) précitées se base sur une étude autant qualitative que quantitative, basée sur les critères (coûts, qualité, flexibilité) qui ont motivé la volonté de changement.

Le choix s’appuie alors sur une analyse de SWOT qui liste et qualifie pour chaque option:

• les forces,
• les faiblesses,
• les opportunités,
• les risques.

Chaque étape est importante; néanmoins en voici les principes les plus forts: 

• Définir l’ambition signifie poser le cadre de l’étude d’organisation; il s'agit de savoir sur quel périmètre travailler, avec quels objectifs à la cible, selon quelles priorités, sur la base de quels critères. La DAF pilote cette phase et consulte essentiellement la DG et la DRH.
• Mesurer l'existant revient à mesurer la performance de l’organisation actuelle, sur la base des critères qui ont été définis dans l’ambition. La DAF pilote encore cette phase et consulte les managers comptables et financiers ainsi que leurs clients internes, les managers métier.
• Sélectionner les options à étudier c'est surtout définir les scénarios à évaluer entre les options disponibles; il s’agit à ce niveau de qualifier le champ de contraintes inhérent à l’entreprise et de valider les options (ou mix d’options) compatibles avec ces contraintes. La DAF reste le pilote de cette phase mais s'appuie sur tous ceux qui ont été consultés dans les deux phases précédentes.
• Evaluer les options retenues consiste à estimer la performance théorique des options retenues sur la base des critères définis  lors de la mesure de l’ambition et en fonction des contraintes identifiées précédemment puis à en qualifier l’impact sur les populations concernées. La DAF conduit cette phase et consulte les managers comptables et financiers ainsi que les managers métier.
• Choisir l'organisation cible revient à préconiser l’option la plus adaptée, au regard des évaluations précédemment menées, de la marche à franchir pour atteindre l’ambition, des impacts sur les collaborateurs. C'est un choix de direction générale, avec la DAF et la DRH en conseil.

Pourquoi une analyse de type SWOT ?

Parce que souvent dans ces cas là le choix se focalise sur des forces et des faiblesses, essentiellement à cause de la situation existante. Or, même si l'étude est bien conduite, la DAF ne dispose pas de la boule de cristal qui permet de prédire le futur. Mesurer les risques et identifier les opportunités est un moyen de compenser l'estimation théorique de la performance future ou attendue. Tout ne se quantifie pas.

Thierry Biyoghé

Bickley Park

Ancrer le Knowledge Management dans la culture d’entreprise, le retour d’expérience d’une experte.

On reparle beaucoup de Knowledge Management à l’ère des réseaux sociaux, de l’information collaborative et des technologies mobiles. Les entreprises, en particulier leurs DRH, s’intéressent de plus en plus à la notion de partage de la connaissance, que ce soit dans le but de développer le savoir, de favoriser l’innovation ou d’ancrer chez les collaborateurs un sentiment d’appartenance à une communauté d'intérêt et de savoir-faire.

Mettre en œuvre une démarche de Knowledge Management c’est: lever la résistance au changement, gagner le soutien du management, organiser le partage de la connaissance et mettre en place les outils qui supportent cette organisation. Si tous ces facteurs conditionnent la réussite d'un tel projet, la seule garantie d’en recueillir les bénéfices est de l'ancrer dans la durée.

Pour illustrer notre point de vue, nous avons décidé d’interviewer un Knowledge Manager aguerri à l’exercice ; Muriel Lanchard a vécu toutes les étapes de la construction d’un système de Knowledge Management, autant au sein d'organisations mondiales comme Ernst & Young ou Sopra Group que dans un cabinet de conseil français comme Orga Consultants.

Bickley Park : Muriel Lanchard, les projets de Knowledge Management ont la "mauvaise réputation" de coûter cher à l’entreprise ; quels sont les arguments qui permettent de les vendre en interne auprès de la direction générale?

Muriel Lanchard : En effet, il n'est jamais simple de "vendre" un projet de Knowledge Management à une direction générale !

Comme tout projet interne, et qui plus est tout projet qui s'inscrit dans le domaine de l'immatériel, la crainte de la direction générale de ne pouvoir quantifier les bénéfices est légitime. Et pourtant, transverse par nature, le Knowledge Management doit, s'il résiste à la tentation de le compartimenter en micro-projets au niveau des différentes directions ou autres divisions de l'entreprise, bénéficier à toute la chaîne de valeur de l'entreprise (des équipes commerciales jusqu'aux équipes de projet, et ce jusqu'à la fin des projets) en contribuant à :

•          fédérer la culture d'entreprise, par le partage des valeurs et des compétences fondamentales,
•          intégrer plus vite et mieux les nouvelles compétences, et transmettre le savoir au plus grand nombre en valorisant les savoir-faire de chacun au plan collectif,
•          mutualiser les bonnes pratiques et analyser ensemble les erreurs pour ne reproduire que "ce qui fonctionne",
•          faire reconnaître les savoir-faire de l’entreprise en interne ou en externe.

En résumé, le Knowledge Management est un investissement, mais un investissement pour l'avenir, sur le moyen terme. C'est pourquoi ses objectifs doivent être formalisés explicitement dans le plan stratégique de l'entreprise à un horizon d'un à trois ans, et remis à jour chaque année en fonction des résultats de l'entreprise et des bénéfices propres au Knowledge Management.

Bickley Park : Dans le même ordre d’idée, comment calculer le retour sur investissement d’un tel projet ?

Muriel Lanchard : Comme vous l’avez très bien précisé dans votre introduction, un projet de Knowledge Management est conditionné par son inscription dans la durée, encore plus dans les sociétés de services qui travaillent sur du capital immatériel. Très vite, en effet, se pose la question du retour d’investissement chiffré et tangible.

Certains indicateurs, propres à chaque secteur d’entreprise, peuvent être choisis et complétés en fonction des nouvelles actions liées au Knowledge Management. On peut citer comme exemples de critères quantifiables :

•          la réduction du temps de vente au niveau des démarches commerciales,
•          la diminution des coûts de production pendant les projets,
•          l’amélioration de la qualité,
•          la part d’innovation dans les méthodes,
•          l’élargissement de l'impact des projets, à une population professionnelle plus large par exemple…

car le retour d’investissement en matière de Knowledge Management est avant tout humain : meilleure connaissance des clients de l’entreprise, nouveaux sponsors du projet en interne, nouveaux supports de formation, etc.

Les chiffres sont incontournables, les directions générales les demandent. Mais j’ai souvent proposé à mes clients de se poser la question inverse : quels sont les risques pour mon entreprise à ne pas engager de démarche de Knowledge Management ?

C’est ainsi que l’on identifie les vrais enjeux et donc les risques à ne pas prendre :

•           le risque d’augmentation des coûts commerciaux et de perte de contrats,
•           ou encore le risque de surcoût à « réinventer la roue » faute de capitaliser le savoir-faire,
•           et à terme, inévitablement, un risque majeur de perte de compétitivité et de crédibilité sur le marché.

Bickley Park : Souvent c’est la Direction des Ressources Humaines qui est à l’initiative d’un projet de Knowledge Management et le porte ; pourquoi, selon vous ?

Muriel Lanchard : Ayant répondu à la question du retour d’investissement par le prisme de l’humain, nous avons déjà justifié ce choix, au moins en partie.

Maintenant, si l’on s’attache à toute la chaîne de valeur humaine de l’entreprise ou de la structure pour laquelle on imagine un projet de Knowledge Management, je considère que la gestion des connaissances est indissociable de la gestion des compétences qui est même un préalable à tout système de Knowledge Management.

Qui sera plus légitime que la Direction des Ressources Humaines pour apporter le liant nécessaire entre la gestion des connaissances et :

•         un référentiel de compétences, qui aidera au choix des savoir-faire sur lesquels capitaliser,
•         un plan de formation, qui permettra une diffusion des savoir-faire sans coût supplémentaire pour l’entreprise ?

La Direction des Ressources Humaines sera naturellement attentive à la conduite du changement nécessaire dans toute démarche de Knowledge Management, quel que soit le nombre d’utilisateurs concernés ; car le Knowledge Management apporte un changement dans la manière de travailler, de la production individuelle à la connaissance collective. Un célèbre éditeur m’a parlé un jour de « jouer collectif ». C’est bien ainsi que l’on gagne les plus beaux matches, n’est-ce pas ?

Bickley Park : Dans certaines entreprises (les éditeurs de logiciels, par exemple), la mise en place d’un système de Knowledge Management est accompagnée d’incitations quantitatives, c’est-à-dire d’une rémunération variable liée à des objectifs d’alimentation des bases de connaissances, auprès des collaborateurs ; pourquoi ne pas généraliser ce type d’incitations ?

Muriel Lanchard : Pour parler de Ressources Humaines une fois encore, j’insiste toujours pour que le Knowledge Management, en tant que contribution à la production de l’entreprise, soit inscrit dans les objectifs de chacun, que ce soit sur les projets internes ou les projets des clients.

En revanche, je ne suis pas convaincue que l’incitation doive toujours être assortie d’une rémunération variable. En effet, le Knowledge Management est un état d’esprit auquel il s’agit de faire adhérer tous les salariés de l’entreprise, à commencer par les nouveaux entrants. A mon sens, la sensibilisation au Knowledge Management est un vrai temps de formation qui trouve toute sa place dans le cursus d’intégration des nouveaux embauchés.

De la même manière, les jeunes contributeurs au système de Knowledge Management doivent être « récompensés » pour leur apport, mais ne le faire que par un bonus serait réducteur. Les nouveaux embauchés ont besoin d’être valorisés pour leur acquisition de compétences, à titre individuel, mais également dans le cadre de leur communauté de pratiques ou de savoir-faire. Le manager de la communauté peut communiquer au-delà du cercle communautaire sur le développement d’une démarche, la formalisation d’un retour d’expérience… Il peut se faire aider par la Communication Interne pour faire connaître et reconnaître la capitalisation d’un contributeur motivé au sein de la communauté.

Si la gratification passe par une rémunération variable, n’oublions pas l’objectif de transmission des savoirs. Le système sera alimenté par une communauté vivante, motivée, communicante… Le Knowledge Management est avant tout une manière de travailler.

Bickley Park : Certaines entreprises structurent dès le départ leur projet de Knowledge Management autour de la technologie, orientée partage de contenus, alors que d’autres privilégient le développement des communautés de pratiques, sur la base d’un travail avec le management ; quel est votre retour d’expérience et votre conseil en la matière ?

Muriel Lanchard : J’ai connu les deux approches, non par choix personnel, n’ayant pas une culture technologique à la base !

Comme nous l’évoquions précédemment, la condition sine qua non d’un projet de Knowledge Management est son insertion dans la stratégie managériale. Le plan stratégique à moyen terme donne donc les contours et la trajectoire du Knowledge Management.

Dans l’Entreprise idéale, j’ai envie de dire qu’il est plus simple de structurer d’abord et d’outiller ensuite, la technologie venant alors en support d’une démarche humaine. N’oublions pas que pour mener un projet d’une telle envergure, il faut des hommes avant tout… y compris pour gérer la partie technologique du projet le moment venu !

De mon expérience, j’ai appris des différents projets vécus dans des entreprises ayant une identité forte et une culture d’entreprise très riche, que le choix dépend :

•          de la taille de l’entreprise ou plus précisément de la première cible de contributeurs au projet : 10 personnes peuvent déjà constituer une communauté de pratiques autour d’un savoir-faire et utiliser pour commencer les outils informatiques du quotidien ; lorsqu’on atteint une cible de 200 personnes, il faut admettre que les personnes ne se connaissent pas toutes, qu’un accès à un espace de partage structuré aidera à la sécurisation des échanges et à la motivation des personnes physiquement éloignées ;
•          ce point nous amène naturellement à la géographie de l’entreprise : j’ai eu la chance d’évoluer dans des entreprises en croissance rapide, en particulier à l’international. Dans ce cas, considérant que certaines personnes ne se rencontreront jamais, surtout dans un contexte économique où les déplacements tendent à se réduire, la plate-forme technologique contribuera à la dynamique et à la réussite du Knowledge Management ; le maître mot dans cette problématique est « l’anticipation » car il faut définir le moment juste d’entrée en scène de la technologie ;
•          et qui dit international, dit gestion des connaissances dans différentes langues ; personnellement, je n’œuvre pas pour le « tout anglais ». La prise en compte de la ou des langues véhiculaires de l’entreprise est capitale notamment pour l’accès de tous aux connaissances fondamentales, mais il est important de donner à de petites communautés, dont le marché d’intervention est local, la possibilité de capitaliser dans leur langue avec l’apport culturel propre au marché. Et tout traduire dans la langue « officielle » de l’entreprise n’a pas d’intérêt dans ce cas.

Avec le recul, l’opportunité de prendre part à des projets alliant ou pas les deux approches est une expérience qui permet de comparer les approches, de prendre le meilleur de chacune et d’en déduire les points clés pour les faire fonctionner ensemble : du Knowledge Management dans le Knowledge Management en fait !

Bickley Park : L’objection principale des collaborateurs sur l’alimentation des bases de connaissances est que cela prend du temps en plus de leurs opérations courantes ; comment la levez-vous et quelles sont les solutions possibles pour diminuer ce temps ?

Muriel Lanchard : Gérer le temps dédié à l’alimentation des bases de connaissances est aussi un acte de management d’équipe ! Il est essentiel d’expliquer le plus en amont possible que le temps investi au départ est autant, si ce n’est plus, de temps gagné dans les projets suivants.

Si personne n’alimente les bases de connaissances, alors vous n’y trouverez jamais rien ! C’est ce qu’il faut expliquer et communiquer à tous. Contribuer à la capitalisation est une vraie phase de travail, que ce soit en avant-vente ou en production. Une capitalisation à valeur ajoutée n’est pas une collection de documents, mais une sélection de méthodes, de retours d’expérience, d’extraits de documents de projets commentés, comparés et mis à jour… quoi de plus formateur pour un jeune ? Et quelle référence pour un manager !

Donc, pour diminuer le temps, pensons qualité et non quantité. Il faut être sélectif dans ce que l’on va mettre en ligne. Et pour aider les contributeurs, les garants du Knowledge Management se doivent de communiquer sur une structure simple, comprise et acceptée de tous. D’autre part, il revient au manager d’octroyer du temps aux plus jeunes pour capitaliser, et ce dès le début d’un projet, sans attendre la fin, pour plus d’efficacité collective au quotidien.

Bickley Park : A la lumière de votre expérience, peut-on qualifier la culture des managers en France de culture orale ou écrite en ce qui concerne la transmission du savoir-faire ?

Muriel Lanchard : Parlée, sans hésitation… écrire demande plus d’effort et d’investissement !

Le manager français a « peur », à tort je pense, d’être dépossédé de son savoir s’il le formalise. A mon sens, cette crainte n’est pas justifiée, pour deux raisons principales :

•           premièrement, on ne réutilise correctement et à bon escient que ce que l’on a compris,
•           et on ne transmet bien que ce que l’on maîtrise « sans support ».

Dans l’esprit du manager français, « je raconte l’histoire, mais je ne donne pas ma présentation ! ». C’est d’autant plus surprenant que ce sont souvent les mêmes qui sont les plus prolixes sur les réseaux sociaux pourtant moins protégés. Ce sont encore les mêmes qui veulent du « tout mobile » pour ce qui est de l’accès aux bases de connaissance de l’entreprise.

Idéalement, oral et écrit devraient former un ensemble harmonieux et complémentaire.

A titre personnel, j’ai toujours considéré que ce que je formalisais au sein d’une entreprise lui appartenait. Ma capitalisation bénéficie forcément de ce que l’organisation avec qui je travaille m’a enseigné. C’est une relation donnant-donnant. En bref, l’écrit est important pour fixer les savoirs de l’organisation, et l’oral permet de former. Dans toute organisation humaine, il faut des écrivains et des conteurs.

Bickley Park : Dans le même esprit, avez-vous vécu de grandes différences entre les pays dont vous avez piloté le Knowledge Management, pour ce qui est de la transmission du savoir-faire ?

Muriel Lanchard : Evidemment, et j’ai vécu ces différences avec bonheur, comme un grand voyage ! J’ai à ce jour une belle collection de « cartes postales de la connaissance », culturelles et linguistiques, et j’espère bien ne pas m’arrêter là !

Dans chaque pays, il y a une culture et une langue qui sont étroitement liées, et les codes de communication sont également spécifiques à chaque région du Globe.

Les différences d’application des grands principes du Knowledge Management, ainsi que la priorité donnée à un projet, illustrent bien la dominance du facteur humain dans le Knowledge Management.

A titre d’illustration, et sans aucun stéréotype, je peux citer quelques réussites dans le vaste domaine du Knowledge Management : l’art de la synthèse allemande dans les phases d’avant-vente, des séances de formation très interactives au Royaume-Uni, des forums techniques espagnols dignes des meilleures « tertulias », une communauté de pratiques « sans fuseaux horaires » animée par des ingénieurs indiens, la décontextualisation comme base du retour d’expérience en Suède…

Bickley Park : Pour une entreprise française présente à l’international (avec des langues de travail nombreuses et différentes à l’instar de ce qui existe en Europe) comment déployer un système de Knowledge Management Corporate et non l’addition d’instances locales du Knowledge Management ?

Muriel Lanchard : Un projet de Knowledge Management est, comme nous l’avons dit, un projet de Management. Pour pouvoir le déployer au niveau Corporate, il est donc important, dès sa genèse, de le positionner au niveau Corporate, de l’annoncer et de le piloter au même niveau, quelle que soit la Direction qui s’en occupe : Direction des Ressources Humaines, Direction Générale…

Pour cela, il convient de dissocier l’organisation du projet de la structure de l’entreprise : ne pas penser pays, entité, secteur… ne surtout pas compartimenter le projet en micro-projets, mais penser compétences, et ce de la manière la plus transverse possible, ce qui n’empêchera en rien des ajouts au fil du projet. Il faut toujours garder en tête que le système évoluera, et chaque itération doit pouvoir se gérer de manière simple, sans révolutionner le projet de départ.

Il ne s’agit pas de freiner les initiatives locales lorsqu’elles existent, car elles prouvent bien l’adhésion  au projet et l’envie de faire, mais au contraire de les accompagner et de leur donner les clés pour s’insérer dans le projet Corporate.

Il est essentiel que tout le monde se sente concerné dès le lancement du projet en y associant tous les savoir-faire de l’entreprise. La légitimité du projet raisonnera d’autant plus que le Management l’aura sponsorisé largement.

Bickley Park : Finalement, est-ce que partager le savoir entre collaborateurs, de façon écrite et structurée, c’est naturel ?

Muriel Lanchard : Finalement… et franchement… non ! Mais restons optimistes, le marché nous envoie bon nombre de signaux positifs. Aujourd’hui, en France, le Knowledge Management n’est plus « réservé » aux cabinets de conseil. Ces mêmes cabinets l’ont mis en œuvre chez des clients, et des entreprises de tous secteurs et de toutes tailles ont déjà créé la fonction pendant que d’autres déploient des démarches.

Le champ des possibles est très large, et le contexte économique local et global nous encourage à structurer et à partager toujours plus notre connaissance pour améliorer notre efficacité et notre productivité. Et pour le moral des troupes, honnêtement, préférez-vous parler de réduction des budgets ou de partage des savoirs et d’acquisition de nouvelles compétences ?

Merci Muriel Lanchard,

Thierry Biyoghé

Bickley Park