Top Management & Contrôle de Gestion: le Quoi, le Pourquoi et le Comment.

On parle beaucoup du directeur administratif et financier et de son rôle grandissant dans l'entreprise.
Il doit concilier des horizons différents, dans son rôle de technicien, de manager et de dirigeant.

Certains, beaucoup de consultants en management et en stratégie, le voient en business partner de sa direction générale. D'autres, surtout les auditeurs et les experts comptables, le décrivent plus comme une éminence grise, un conseiller de la direction générale.

Dans tous les cas, pour assurer ce rôle d'éminence grise ou de business partner, le directeur administratif et financier s'appuie sur son contrôle de gestion.

Le rôle du contrôle de gestion s'est néanmoins modifié ces dix dernières années; la crise et les scandales (du type ENRON) l'ont réorienté sur des logiques de conformité et de reporting au détriment de la culture métier. Le contenu du poste de contrôleur de gestion en a été profondément modifié:

• Une logique de comptabilité analytique plus que de contenu métier.
• La sécurisation de l’information économique pour la rendre conforme aux exigences des autorités de contrôle.
• Des tableaux de bord financiers dans une pure logique de reporting.
• Des recrutements, autant en central que sur site, de jeunes contrôleurs de gestion plus orientés finance que métier.

Le directeur administratif et financier attend pourtant plus de son contrôle de gestion. Il veut l'emmener vers plus de compétences métier et de proactivité. La matrice ci dessous en illustre la demande.

Les compétences métier s'acquièrent en passant du temps avec les opérationnels; ce lien renforce le dialogue entre le contrôle de gestion et les activités de l'entreprise. En effet, chacune des deux parties est engagée vis à vis de l'autre:

• Du côté du contrôle de gestion, il s'agit de fournir au métier les indicateurs et les analyses dont il a besoin pour piloter son activité.
• Du côté des opérationnels, il s'agit de fournir au contrôle de gestion les données opérationnelles dont il a besoin pour produire ses indicateurs et  ses analyses.

Le plus simple dans cette contrepartie mutuelle, c'est de donner un sens aux livrables (indicateurs, tableaux de bord, analyses ...) du contrôle de gestion; et ce sens n'est compris par les opérationnels que s'ils obtiennent la réponse à ces six questions:

1. A quoi sert le livrable ?
2. Qui l'a demandé ?
3. A qui est il destiné ?
4. Qui l'utilise réellement ?
5. De quoi est il composé ?
6. Comment est il produit ?

La première question est la plus compliquée. Pour bien en vendre la réponse aux opérationnels, il faut au préalable s'assurer de répondre aux trois suivantes; la seconde question pose l'autorité, la troisième question donne la destination et la quatrième question légitime le livrable dans les faits. Les deux dernières questions ne sont plus que l'explication de la contrepartie mutuelle, de ce que chacun attend de l'autre.

Une fois ce sens donné, il faut accompagner ce dialogue afin de le renforcer et de l'ancrer dans la durée. Les quatre étapes de ce changement se résument comme suit:

1. Aller à l'essentiel: c'est le préalable au dialogue; il s'agit d'en poser les enjeux.
2. Rendre possible: cette étape consiste à expliquer l'objectif du dialogue.
3. Provoquer l'action: deux temps rythment ce stade, d'abord créer l'acceptation c'est à dire convaincre des bénéfices d'un tel dialogue, ensuite atteindre l'implication de tous en créant une communauté d'action régie par l'objectif. Tout le monde est dans le même bateau. Chacun connait son rôle.
4. Pérenniser le dialogue:  l'objectif ne prend son sens définitif que s'il devient un but partagé par tous.

C'est donc une réelle démarche managériale plutôt que technique qu'il est nécessaire de conduire.


Thierry Biyoghé

Bickley Park