mardi 15 octobre 2013

Le reporting opérationnel, échange entre DAF et métier

Le directeur financier est dorénavant plus vu comme un partenaire des directions opérationnelles qu’un spécialiste de la seule finance d’entreprise ; à cet égard il prend souvent en charge les tableaux de bord à destination du métier ce afin de doter les décideurs d’outils de pilotage adaptés à la mesure de la performance.
Le présent article vise à esquisser les évolutions du reporting opérationnel, de sa mission originale à son rôle dans le renforcement du rôle du directeur financier dans l’entreprise. Et ce reporting opérationnel devient de facto la zone d’échange entre le directeur financier et le métier.

Avant il y avait le reporting financier, défini comme est un système de diagnostic permettant une photographie de l’entreprise, exhaustive et stable dans le temps, pour procéder à des analyses comparables d’une période à une autre. Depuis, ce reporting s’est vu décliné sur les opérations pour en mesurer la performance afin de mieux la piloter.




Ce qui a motivé ce passage d’un reporting purement financier à sa déclinaison opérationnelle c’est que la dureté et la durée de la crise économique ont amené les décideurs à ne plus envisager le pilotage de la performance de l’entreprise par les seuls coûts mais à mesurer également d’autres variables telles que la satisfaction client, la fidélité des collaborateurs à leur employeur, la qualité des produits et services. Il s’est ensuivi un nouveau besoin d’informations plus variées, issues de sources diverses autres que la comptabilité analytique. Il fallait dépasser les enjeux classiques du contrôle budgétaire (plutôt axé sur les dépenses à l’origine) et ajouter aux ratios financiers des indicateurs opérationnels plus proches de la réalité du métier et du marché. Pour cela, l’entreprise, à travers son système d’informations, avait besoin d’outils flexibles et évolutifs, capables de collecter les données, de les retraiter et de les mettre en forme pour les analyser.
Dans sa mission, la fonction finance représentée par le directeur financier et son fer de lance le contrôle de gestion, a pour objectif de donner à la direction de l'entreprise les moyens d'optimiser la rentabilité de l'entreprise et de mettre en œuvre d’éventuelles mesures correctives, en regroupant, analysant et interprétant les performances prévues et réalisées. A cet effet, le reporting opérationnel s’est naturellement vu positionné dans la chaine de valeur de la fonction finance.


 Depuis il y a le reporting opérationnel, ce mélange de tableaux de bord et d’indicateurs qui permettent aux décideurs de faire des choix en conséquence, d’anticiper des changements de situation et de répondre à des questions propres à leur métier. La fonction finance est alors dans un dialogue de gestion avec ces décideurs, ce afin de leur livrer le reporting le plus adapté à leurs besoins, dans un temps suffisamment court pour décider. Ce dialogue est ce que j’appelle la zone d’échange.
Cet échange est souvent composé de questions des managers opérationnels à destination du contrôle de gestion ; quand les premiers posent ces questions à la fonction finance c’est que le dialogue de gestion est instauré.
Au départ, sans avoir à tomber dans la liste au père Noël, les opérationnels ont des interrogations pratiques, propres à leur activité, souvent issues de problèmes qu’ils ont dû résoudre par le passé et qu’ils ne veulent pas voir se répéter ; citons des exemples comme l’impossibilité de livrer des commandes par manque de livreurs sur la période, un déficit de matière première pour produire à temps ou trop de stocks d’un composant à durée limitée. C’est pour les aider à piloter leur activité que la fonction finance engage le dialogue avec eux, définit avec eux les informations dont ils ont besoin et le niveau de détail associé, construit les tableaux de bord qu’ils sauront lire et utiliser et en dernier ressort leur fait valider le produit fini que l’on appelle reporting opérationnel. Ce n’est donc pas un exercice solitaire du contrôle de gestion ; la fonction finance écoute les opérationnels et les oriente dans la bonne gestion de leur activité.


On a beaucoup parlé de tableau de bord dans cet article ; sa définition pourrait se résumer comme suit : un système de pilotage qui permet d’avoir une vision multidimensionnelle de la performance, grâce à l’utilisation d’indicateurs pertinents. Ce qu’il permet est de savoir dans un premier temps  si on a atteint les objectifs et dans un second temps si tous les moyens nécessaire ont été utilisés.
La question suivante est donc : qu’est-ce qu’un indicateur pertinent ? Trois types d’indicateurs servent le reporting : les indicateurs financiers permettent de mesurer la performance économique de l’entreprise ou d’une de ses composantes. Les indicateurs opérationnels mesurent la performance métier (efficacité, qualité, satisfaction client, engagement des collaborateurs …) de l’entreprise ou de ses entités. Les indicateurs stratégiques permettent de piloter l’avancement du plan stratégique de l’entreprise à travers les axes qui le définissent (comme l’innovation, le développement des compétences et savoir-faire, le taux de pénétration des nouveaux produits lancés sur le marché …). Il y a un rapport de cause à effet induit, une sorte d’influence, entre les indicateurs opérationnels qui lorsqu’ils progressent améliorent de facto les indicateurs financiers, ces derniers étant alors en bout de chaîne. Dans le cas des indicateurs opérationnels, leur pertinence est d’autant plus forte qu’ils sont sous le contrôle et l’influence des managers qui ont la main sur les moyens de leur amélioration ; dans le cas d’organisations plus transverses, basées sur des processus (comme celui de vendre qui va de la conception du produit à sa commercialisation) c’est l’ensemble des managers de la chaîne de valeur du processus qui influent sur l’indicateur. Ces indicateurs opérationnels servent donc à l’analyse des tendances ou à l’alerte sur des dérives dans le but de mieux opérer l’activité. Les experts du pilotage de la performance résument ce principe par le dicton : ‘on ne peut mesurer quelque chose que l’on ne peut gérer’.

Cette question des indicateurs illustre bien le dialogue entre la fonction finance et le métier ; les indicateurs financiers sont améliorés (même si ce n’est pas uniquement de ce fait) par l’amélioration des indicateurs opérationnels. La fonction finance est en charge de ces indicateurs financiers et elle a besoin de sensibiliser les décideurs opérationnels à la bonne gestion économique de l’entreprise. Le reporting opérationnel est alors un bon moyen de formaliser ce dialogue de gestion ; la direction financière prend en charge ce reporting opérationnel, l’intégrant dans le reporting global de l’entreprise, ce qui l’amène à travailler de concert avec le métier pour en définir le pourquoi et le comment.





C’est en cela qu’il est une zone d’échange entre la direction financière et le métier. Les directeurs financiers sont de plus en plus demandeurs de cet échange.


Thierry Biyoghé


2 commentaires:

  1. Bonjour
    Bonnes conclusions mais on ne peut pas changer les résultats d'une entreprise uniquement en consultant un reporting même si il est bien fait.
    Accorder plus de vérité au reporting car ce sont des nombres et les nombres ne mentent pas revient à oublier le rôle du chef d'entreprise qui fait fonctionner son outil avec ses moyens. Combien de temps perdu en 'réunion' avant de prendre les décisions ??
    Ce n'est pas le reporting qui fait marché l'entreprise mais le marché.

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    1. @bigboss36. Je vous rejoins dans le fait que seul le reporting ne peut influencer les résultats d'une entreprise. C'est le dialogue initial entre les financiers, et précisément les contrôleurs de gestion, et les responsables métiers, soit les managers opérationnels, qui permet de construire des indicateurs pertinents, qui aura des conséquences majeures sur les résultats. En effet, il existe bien (trop) souvent des reportings unilatérales qui émanent du contrôle de gestion à destination des managers opérationnels, construits à partir de ce que les contrôleurs estiment nécessaire aux managers. Sans consultation préalable, la réalité est que les managers héritent alors de reporting inutiles pour piloter leur activité. Ces derniers en créent alors de nouveaux qui ne sont pas toujours communiqués aux contrôleurs de gestion. Le résultat : de la frustration qui peut aller jusqu’à générer une mauvaise image de chacun. En effet, beaucoup d’énergie est dépensée de la part du contrôle de gestion pour construire un reporting sérieux qui ne sera pas utilisé par les managers qui estiment que ce travail est incomplet voire inutile.
      C’est là que je partage l’analyse de Thierry : le dialogue de gestion est indispensable pour produire des reportings de qualité, permettant à chacun de piloter son activité grâce à des indicateurs pertinents. Heureusement, ces passerelles se mettent de plus en plus en place grâce à la prise de conscience des financiers, tout comme du métier, qui sont de plus en plus ouverts et demandeur de ce dialogue.

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