lundi 1 juillet 2013

Le Lean Management est il adapté aux processus de la DAF ?

La question posée ici est: les techniques du Lean Management sont elles adaptées pour traiter de l'optimisation de la direction administrative et financière en tant que fonction, à l'instar de ce qui est obtenu pour les centres logistiques ou de production ?

Avant toute chose, qu'est ce que le Lean Management ?
C'est une philosophie de l’excellence ainsi qu’un système cohérent d’outils et de concepts issus du  « Toyota Management System ».

Ses piliers sont:

  • « Juste-à-Temps » : produire selon le rythme client. Ce pilier suppose des flux simples et rapides et agiles mais aussi une organisation adaptée. 
  • « Jidoka » : éviter les défauts, mettre en place des boucles courtes d’information et de traitement, concentrer les équipes sur des tâches à valeur ajoutée.
  • Au cœur du système, les hommes. C’est sur le terrain que se produit la valeur ajoutée et se constatent les pertes : sans motivation et compétences, point de progrès.

Les fondations du système résident dans la maîtrise des activités et l’amélioration permanente

La dynamique du Lean Management consiste à réduire, voire éliminer les sources de fluctuation et de gaspillage et apprendre à toujours mieux maîtriser les activités.

« Pour être plus performant, il ne faut pas aller plus vite, il faut éviter le gaspillage des ressources utilisées »
TAIICHI OHNO



Une direction administrative et financière (DAF) produit des livrables (souvent de l'information ou des analyses) à partir de ressources finies, dans un temps limité et avec des contraintes (réglementaires souvent) précises.

Il existe en Lean Management une démarche appelée DMAIC qui s'adapte à cette définition de l'activité de la DAF quand il s'agit de l'optimiser.
En voici une synthèse (en haut l'action de la phase, en bas ses livrables principaux):




Chaque phase du DMAIC a ses objectifs propres:

  • D: définir le périmètre et les attentes de l’amélioration, en fonction des enjeux et des priorités de la direction administrative et financière.
  • M: mesurer la performance existante des fonctions étudiées dans le périmètre du DMAIC.
  • A: définir la cible et évaluer la hauteur de la marche à franchir pour les populations concernées par la transformation des processus.
  • I: mettre en œuvre les actions d’amélioration et assister les populations concernées dans le déploiement des nouveaux processus.
  • C: suivre la progression de la mise en application des processus améliorés.


Le DMAIC permet de construire un plan d'amélioration.
En voici un exemple pour le processus de dépenses (P2P).





Le terme de Lean Management n'est pas toujours connoté positivement en particulier auprès de fonctions administratives qui en ont entendu parler dans des opérations de réduction de coût; c'est pourquoi il est important de présenter différemment ce type de démarche visant à optimiser la façon de travailler de la direction administrative et financière. 
L'amélioration est un vecteur de création de valeur.

Réussir cette démarche dans ce sens signifie suivre des principes fondamentaux propres aux programmes d'organisation:
  • Prioriser la trajectoire de l’amélioration en fonction de la valeur attendue.
  • Partager une ambition claire avec les clients de la direction administrative et financière.
  • Définir des modalités claires de la mesure de l’amélioration.
  • Prendre en compte la nécessaire conduite du changement.


Thierry Biyoghé
Bickley Park










12 commentaires:

  1. Une direction administrative et financière (DAF) produit des livrables (souvent de l'information ou des analyses) à partir de ressources finies, dans un temps limité et avec des contraintes (réglementaires souvent) précises. A ce titre la DAF semble éligible à une analyse de type Lean Management quand il s’agit d’en revoir ou d’en optimiser l’organisation ou le mode de fonctionnement. Et si nous tentions la démonstration ?

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    1. Je suis persuadée que le Lean s'applique parfaitement à une direction administrative et financière.
      Il n'est d'ailleurs pas très compliqué d'en convaincre les DAF, car bien souvent, ils y ont recours sans le savoir. En effet, il est aisé de leur expliquer les avantages de ce type de démarche à condition de ne pas parler de "Lean" qui a encore une connotation négative.
      C'est bien là le vrai défi : parler ouvertement de "Lean" aux DAF sans leur provoquer une allergie. Je crois que nous avons ici tous les arguments et le discours solide qui permet de relever le défi. Il n'y a plus qu'à tester !

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  2. salut , je voudrais savoir est ce qu'on peut appliquer dans un entrepôt pour l'optimisation du temps de préparation de commandes?

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    1. Bonjour,
      Oui bien entendu.
      C'est d'ailleurs un sujet couramment traité par les experts du Lean Management.

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    2. bonjour,
      merci , est ce que vous pouvez me donner des exemples?

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    3. Je n'en ai pas sous la main pour ce qui est de la préparation de commandes; néanmoins je vous en donne un pour un processus, le P2P (Purchase To Pay), lié aux achats, avec en plus un benchmark.

      DÉTAIL DU CAS DU PROCESSUS P2P

      Le processus P2P a besoin d’être analysé pour en connaitre la performance et son évaluation en regard des bonnes pratiques connues sur le marché.

      Les étapes suivies par l’équipe de consultants vont être les suivantes:
      Récupérer les indicateurs et métriques de performance de ce processus utilisés dans les benchmarks de processus. Ces métriques vont permettre d’étalonner le processus P2P.
      Conduire des ateliers orientés processus (appelés BPM) avec des personnels du client, ces derniers devant être fortement impliqués voire engagés dans le processus P2P et reconnus (légitimes) en interne. Ces ateliers servent à décrire les composants du processus P2P (qui fait quoi pour qui avec quelles ressources dans quel planning) afin de pouvoir en mesurer la performance.
      Analyser les résultats de ces ateliers BPM et les comparer aux métriques utilisées comme étalonnage. L’analyse de ces résultats permet dans un premier temps de détecter les points d’amélioration du processus P2P chez le client par rapport aux bonnes pratiques.
      A partir de l’analyse des résultats des ateliers BPM, proposer, dans un second temps, un plan d’amélioration (sur quels leviers améliorer le P2P et avec quels moyens) et le planifier dans une trajectoire de mise en œuvre.

      Les consultants ont travaillé sur le schéma suivant, issus de benchmarks publics et de leurs retours d’expérience sur des missions similaires.
      Le processus P2P a été découpé en quatre composants majeurs:
      C1 (Achats) représente le cycle administratif de la demande et de la commande d’achat.
      C2 (Rapprochement) représente tout le cycle du rapprochement entre la facture reçue du fournisseur et sa justification interne (demande d’achat, réception, commande d’achat, contrat, …).
      C3 (Règlement) représente le circuit de validation du règlement à travers le ‘Bon à Payer’.
      C4 (Comptabilisation) représente le circuit de comptabilisation de la dette fournisseurs (de l’enregistrement de la facture jusqu’au règlement du fournisseur).

      Le processus P2P a été étalonné sur la base de deux indicateurs:
      La répartition du temps de traitement administratif de l’intégralité du processus P2P entre les quatre composants C1, C2, C3 et C4, pour une facture fournisseurs.
      Le temps de traitement administratif (en minutes) par composant, pour une facture fournisseurs.

      Les ateliers BPM ont été menés avec des acteurs légitimes du processus P2P:
      Un acheteur de frais généraux et un acheteur magasin.
      Un comptable fournisseur.
      Un responsable administratif de magasin.
      Un responsable trésorerie.
      Un responsable comptable.
      Le directeur comptable.

      Il y a eu deux ateliers:
      Un premier atelier d’une journée pour modéliser le processus P2P.
      Un deuxième atelier de deux heures sur les points en suspens, essentiellement centrés sur le rapprochement entre la facture fournisseur et sa justification interne (le composant C2).

      Le résultat des ateliers BPM a été validé en séance:
      Une matrice BPM décrivant le processus P2P et ses composants.
      Une grille de priorité pour hiérarchiser ces composants entre eux dans la chaîne de valeur globale du processus P2P.

      L’analyse des ateliers BPM ayant montré l’écart entre la performance du client et les bonnes pratiques (référence ou étalonnage) pour les composants C1 et C2 du processus P2P, les consultants ont réutilisé les matrices BPM (celles qui décrivent le processus en le décomposant) et procédé à des entretiens complémentaires pour élaborer un plan d’amélioration.

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  3. merci , si j ai bien compris le lean management c'est toute une démarche à appliquer .

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    1. Le Lean Management c'est une méthode d'organisation; comme toute méthode elle a sa part de démarche.
      Ici, c'est un exemple de démarche appliqué par un cabinet de conseil (en l'occurrence le mien) adaptée aux processus des DAF et utilisée dans des missions d'excellence opérationnelle dont le but est de mieux travailler avec plus de valeur ajoutée, dans les principes du Lean Management.

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  4. Dans le cadre de mon PFE, je voudrais utiliser le Lean Management comme une solution d'optimisation du temps de préparation de commandes.

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  5. C'est une bonne idée; il existe sur Internet beaucoup de documentation sur les techniques et démarches de Lean Management. Je vous conseille de les télécharger et de les utiliser.

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  6. il faut quand meme aborder le problème des risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail ! voir : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470

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  7. Je suis d'accord avec vous mais ce problème est un thème à part entière, celui du dialogue social entre le management qui décide de mettre en oeuvre les préconisations du Lean et les représentants du personnel; d'autres cabinets en parlent car c'est leur spécialité pas la notre. De plus, le Lean s'applique aussi aux entreprises plus petites qui n'ont pas de CHSCT et peu de forces à la DRH mais dont la survie dépend quand même de la capacité à travailler plus efficacement; sinon elles disparaissent et le risque social devient un risque économique.

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