Transformer la fonction finance

En fin 2011 j’ai publié un point de vue sur la transformation de la fonction finance ; j’abordais alors ce thème par le prisme de ce qui était attendu de cette fonction par rapport à son positionnement, son rôle dans l’entreprise.

Le présent article ne vise pas à synthétiser ce point de vue ; il focalise sur des points plus importants aujourd’hui qu’à l’époque et bénéficie des résultats d’études menées par de grands cabinets de conseil sur le sujet.

La fonction finance a connu ces dernières années une profonde mutation, du fait d’un contexte règlementaire plus fort, d’une situation économique exceptionnelle et d’attentes accrues de ses clients internes que sont les décideurs opérationnels. 

Cette fonction finance peut être résumée en trois rôles, nullement antinomiques :

• Le fournisseur qui produit des documents et des données à destination des autorités règlementaires dans une vue qualifiée de déclarative (l’image classique de la comptabilité). A ces données et documents s’ajoutent des indicateurs et tableaux de bord dans une vue plutôt analytique. Son horizon est plutôt celui du court terme.
• Le conseiller qui  se détache de la comptabilité et prend en compte de manière plus forte le métier (offre, demande, concurrence, moyens, innovation, environnement …) de l’entreprise et ajoute une dimension prospective aux activités et livrables de la fonction finance. Son horizon est le moyen terme.
• Le partenaire qui lui s’étend à la dimension stratégique du management (de l’élaboration à la mise en œuvre du plan stratégique) et permet de se projeter dans l’horizon à long terme que représente le futur de l’entreprise.

Pour une entreprise donnée, le rôle de la fonction finance peut être celui de fournisseur, de conseiller et de partenaire, avec des mineures et une majeure. Selon son degré de maturité sur la question ou de par la position personnelle du directeur administratif et financier (DAF) dans le collège managérial, une entreprise peut vivre la fonction finance sur un rôle majeur et viser, par un programme de transformation, à la faire changer de rôle. C’est d’ailleurs tout le débat qui agite les cabinets de conseil en management autour du leitmotiv où le DAF doit être absolument positionné comme ‘business partner’ dans l’entreprise.

Nous ne débattrons donc pas ici de la pertinence de ce dernier positionnement mais plutôt de comment changer la fonction finance de rôle, dans le respect des attentes qu’en a le management général de l’entreprise.

Il s’agit essentiellement pour les acteurs de cette fonction de prendre conscience des enjeux d’une telle transformation, d’en comprendre l’objectif, de l’accepter, de s’impliquer et de la pérenniser par un engagement fort.

Cette démarche suit cinq phases successives ; au diagnostic de l’existant (1) va succéder une analyse d’impacts (2) puis la définition de la transformation (3), son organisation (4) et enfin son déploiement sur les populations concernées. Toutes ces phases sont conjointement conduites sous les axes procéduraux (comment), managériaux (pourquoi) et humains (qui).

• La phase de diagnostic :

Cette première phase consiste à établir un état des lieux de  la fonction finance afin d’identifier les axes d’amélioration et de documenter l’écart à la cible. Elle est constituée d’analyse des documents internes existant, d’entretiens individuels et collectifs ; son livrable est un rapport de diagnostic.

• La phase d’analyse d’impacts :

Cette deuxième phase vise à qualifier l’impact qu’ont les projets de transformation en cours sur la fonction finance-gestion et d’évaluer les adaptations à réaliser pour la mettre à niveau. Cette analyse d’impacts se déroule par des entretiens individuels (le management) et collectifs (l’équipe). Son livrable le plus représentatif est la matrice d’impact permettant de visualiser rapidement la nature et la profondeur de l’impact. Il s’agit d’une représentation graphique dans laquelle sont qualifiés et placés les différents changements identifiés. L’objectif étant de déterminer les populations les plus impactées, et donc nécessitant une attention particulière.

• La phase de définition de la transformation :

C’est au cours de cette phase que sont définis la cible et les attendus de cette transformation, les vecteurs qu’elle va mobiliser tout en appréciant l’impact qu’elle aura sur les collaborateurs concernés. La méthode utilisée s’appuie sur quelques concepts (acteur, produit, client, ressource) définissant le mode opératoire dans un processus collaboratif classique. Dans un mode de travail collaboratif comme celui que vise la transformation de la fonction finance, il est indispensable de partager le même référentiel de collaboration. La méthode utilisée, basée sur des entretiens individuels et surtout collectifs (puisqu’il s’agit d’appropriation et de partage de références communes), permet ce partage. Elle s’appuie sur l’animation de groupes de travail dont le but est de conserver la capacité d’échange et d’effet miroir.

Cette phase est complétée par une nouvelle version de l’analyse d’impacts afin de définir ultérieurement la trajectoire de la transformation.

• La phase d’organisation de la transformation :

Cette phase vise à définir la stratégie de transformation. Elle prend en compte les contraintes et les opportunités, précise les compétences et moyens à mobiliser, valide les vecteurs les plus efficaces. Elle permet de construire une trajectoire réaliste et progressive. Elle se base sur l’analyse d’impacts finalisée lors de la phase précédente.

Cette phase se traduit par un plan d’accompagnement, lui-même composé de trois livrables distincts. 1/ le plan de formation qui vise à professionnaliser les équipes et en favoriser l’apprentissage, nécessite de définir comment et avec quels vecteurs instaurer ce langage et ces références communes. 2/ le plan d’assistance qui, une fois la transformation lancée, consiste à ne pas laisser les équipes sans appui dans le but d’éviter de revenir à des pratiques antérieures quand le changement est trop long à intégrer. 3/ la planification du programme de transformation, en particulier des actions de communication permet enfin de donner de la visibilité à tous les niveaux de management.

• La phase de déploiement de la transformation :

Ce qui est important dans cette phase, c’est essentiellement de ne pas oublier qu’un programme de transformation doit être suivi et mesuré, en continu. Un plan d’accompagnement est toujours sujet à des ajustements. Ce ne sont pas tant les raisons d’ajuster le plan d’accompagnement qui importent, il s’agit plutôt de se doter des procédures de suivi qui permettent de qualifier ces ajustements et de les traduire en plan d’actions. Ce suivi contribue à conserver le cap de la transformation.

Thierry Biyoghé

Bickley Park

Choisir son progiciel financier, alignement ou transformation ?

Les investissements des entreprises privées dans leur système d’informations comptable et financier se développent avec les missions de plus en plus larges demandées au directeur financier. En plus des besoins classiques propres à la comptabilité privée, les directions financières doivent répondre à la demande (le plus souvent règlementaire) en contrôle financier (traçabilité, suivi des flux financiers dès leur origine) et en prévision économique (plans, budgets, forecasts, simulations).

Les systèmes d’informations comptables et financiers doivent alors s’aligner sur ces exigences, plus fortes, de traitement de l’information financière passée, présente et future. C’est la condition sine qua non pour que la direction financière confirme son positionnement de conseiller stratégique auprès de ses clients internes que sont les décideurs opérationnels de l’entreprise.

Choisir un progiciel (ou un package d’applications) comptable et financier devient alors une opération complexe qui prend en compte non seulement la technicité inhérente à la règlementation comptable et fiscale mais aussi la transformation progressive de la mission de la direction financière dans son ensemble.

Le directeur financier, en tant que dirigeant d’entreprise, membre de l’instance de pilotage, est impliqué au premier chef par les quatre questions suivantes :

• Comment sécuriser les processus de traitement et de restitution de l’information qui répondent aux exigences des autorités de contrôle ?
• Comment identifier les vecteurs de croissance, les facteurs de réduction de coûts tout en conjecturant les risques ?
• Comment anticiper les changements du marché (métier, partenaires, environnement économique) par une planification de l’activité ?
• Comment aligner les activités quotidiennes sur les objectifs stratégiques, le court terme sur le long terme ?

En plus de sa position de dirigeant, il doit traiter ces points dans le cadre de la mission qu’est celle de la direction financière. Et son client interne est le comité de direction auquel il appartient.

Le support principal à la mission de la direction financière est le système d’informations. Il est généralement aligné avec les processus de ladite direction financière, dans sa vision traditionnelle (comptabilité générale et analytique) voire son rôle étendu (contrôle de gestion et budget).

Cet alignement était adapté quand le rôle de la direction financière était sous tendu par des problématiques de déclaration fiscale et de publication des comptes. Il est devenu plus compliqué quand le contrôle de gestion s’est industrialisé pour dépasser la seule comptabilité analytique. Et la prise en compte des aspects prévisionnels (plan, budget, forecasts) et prospectifs (simulations) a souvent amené des aménagements du système d’informations difficiles à concilier avec les nouveaux processus qu’il supporte.

De cette évolution du rôle de la direction financière s’est détachée une structure bicéphale:

• La comptabilité au sens large;
• Le contrôle de gestion.

Et le système d’informations s’est naturellement scindé en deux parties distinctes, pratiquement indépendantes, pas toujours faciles à réconcilier.

Depuis l’émergence des progiciels (et encore plus des systèmes intégrés), s’est développée une offre de services propre à l’aide au choix de solutions packagées. Cette offre de services s’applique de la même façon, généralement, quel que soit le domaine fonctionnel couvert par le progiciel à choisir. La méthode utilisée n’est ainsi pas spécifique aux choix de solutions comptables et financières.

En voici les principales phases:

• Business case (objectifs, enjeux, budget, trajectoire,  risques, …) ;
• Expression de besoins détaillée jusqu’à la rédaction d’un cahier des charges;
• Sélection des progiciels éligibles et lancement de la consultation (appel d’offres);
• Qualification des progiciels consultés;
• Préconisation.

Le plus souvent, cette méthode se focalise sur le projet de transformation du système d’informations et permet dès le début de définir ce qui en est attendu (et même parfois de le quantifier en ROI). Elle est efficace car elle permet, en avance de phase, de mettre en place la structure projet et de mobiliser toutes les énergies nécessaires à sa réussite, avant même que le progiciel ne soit choisi.

Réussir une aide au choix de cette manière demande une attention particulière sur des points importants, souvent indépendants du projet lui-même ou de la technicité de la cible fonctionnelle.

Pour illustrer ce propos, en voici quelques exemples:

• Le Business Case est généralement validé par le management de l’entreprise cliente. L’équipe interne qui sera mandatée sur les phases suivantes doit être en accord avec le résultat du Business Case et capable (ou suffisamment légitime) de déployer le message auprès des populations les plus impactées par le projet.
• Les éditeurs de progiciel sont aguerris à l’exercice. Ils ont des équipes spécialisées dans les démonstrations produit, outillées de kits d’avant-vente éprouvés. Pour mieux évaluer la capacité d’un progiciel à répondre au besoin du client, il est recommandé de scénariser la démonstration à l’avance, sur la base des processus cibles du client, avec ses jeux de données. Cette scénarisation évite que soit choisi le meilleur démonstrateur au détriment du progiciel le plus adapté.
• Réussir un projet de mise en œuvre d’un système d’informations packagé n’est pas lié à la seule qualité du progiciel choisi. Il n’est pas rare de choisir un produit qui réponde parfaitement (voire au-delà) au périmètre fonctionnel visé, qui bénéficie d’une ergonomie adaptée à la population utilisatrice cible et dont pourtant l’intégration va être compliquée du fait de facteurs indépendants de ladite solution. C’est souvent le cas quand le progiciel est trop complexe à mettre en œuvre au regard des moyens internes du client ou quand l’écosystème des intégrateurs existants est trop faible (avec un risque fort de contention sur les ressources de mise en œuvre).

Cette approche classique atteint néanmoins rapidement ses limites quand il s’agit de traiter de la sphère de responsabilité de la direction financière.

• Bien qu’elle soit efficace pour un champ d’application aussi normalisé que la comptabilité d’entreprise, elle privilégie la composante de projet (sous l’angle du système d’informations) de la transformation au détriment du facteur humain.
• Elle met en exergue le processus traité (par exemple la publication des comptes sociaux) mais ne qualifie pas assez la hauteur de la marche à franchir (comment faire évoluer les acteurs de la fonction financière) pour que la Direction Financière dépasse son rôle traditionnel.
• Elle prépare bien le projet informatique qui va découler du choix de progiciel mais le déconnecte de l’accompagnement que nécessite ladite transformation.

La conduite du changement se résume alors souvent à un projet de formation (aux outils, aux procédures, aux règles de gestion) des collaborateurs impactés par cette transformation. Et elle est vue comme telle, une fois le projet démarré.

La question se pose alors en ces termes:

• Le progiciel doit-il être choisi sur la base d’un alignement à la nouvelle mission de la direction financière ?
• Ou faut-il aborder ce choix de progiciel comme un vecteur de la transformation du modus operandi de la fonction financière ?

L’approche classique constitue une réponse à cette question, orientée dans le sens de la transformation. Nous allons la challenger, dans les paragraphes suivants, par une proposition d’approche alternative qui prend prioritairement en compte l’alignement à la nouvelle mission de la direction financière.

Choisir un progiciel sur la base de l’alignement au nouveau rôle de la Direction Financière signifie changer la nature du Business Case.

Ce Business Case nouvelle version va prendre en compte les trois composantes de la transformation de la mission de la direction financière. Ces composantes sont regroupées dans une matrice d’impacts à trois dimensions:

• L’organisation (O) : les processus de l’entreprise avec les outils qui les supportent.
• L’humain (H) : la culture de l’entreprise et la capacité des collaborateurs à changer.
• Le management (M) : les rôles de chacun dans l’entreprise et les valeurs associées.

Pour réaliser ce Business Case, il est donc important de bien cadrer le nouveau (ou futur) rôle de la direction financière, en séparant deux horizons:

• L’amélioration continue: c’est tout ce qui peut être rapidement optimisé, avec un travail essentiellement centré sur les processus, pour rapprocher la direction financière de son rôle étendu (prévision, prospective).
• La transformation: c’est le changement à conduire en profondeur pour amener la direction financière vers son rôle cible (stratégique).

Ensuite, une fois ce cadrage validé, vient l’étape d’analyse de la marche à franchir entre l’horizon le plus court (l’amélioration continue) et la cible (la transformation). Cette phase d’analyse s’appuie sur la matrice d’impacts. Elle prend en compte les trois dimensions de la transformation pour en évaluer la maturité dans la perspective du changement du rôle de la direction financière.

Dans l’horizon court que constitue l’amélioration continue, les composantes (M) management et (O) organisation sont les plus importantes et celles sur lesquelles la conduite du changement se focalise. Dans l’horizon long que constitue la transformation, les composantes (O) organisation et (H) humain sont celles qui demandent le plus de travail en amont.

Dans le cadre d’un alignement du choix du progiciel sur la nouvelle mission de la direction financière, voici un exemple de ce que pourrait qualifier l’analyse d’impacts.

Dans cet exemple, le Business Case qualifie la trajectoire et l’impact de la transformation de la mission de la direction financière comme suit:

• Les processus de l’entreprise changent de façon forte: c’est le cas par exemple quand la direction financière devient le fournisseur attitré des informations stratégiques pour le comité de direction; alors toutes les directions opérationnelles passent par le contrôle de gestion pour publier (en interne voire en externe) des informations économiques.
• Les pratiques et savoir faire des opérationnels de la direction financière changent de façon significative; dans le cas présent c’est le contrôleur de gestion qui franchit la plus grande marche.
• Les comportements vont fortement changer puisque l’on passe d’une culture de l’information financière décentralisée à une culture centralisée. Les valeurs de l’entreprise ne sont toutefois pas remises en question.

Ce Business Case remplit bien sa fonction car il définit les objectifs et les enjeux de la transformation, la marche à franchir (donc les risques) et la trajectoire (les deux horizons). Il ne reste plus qu’à évaluer un budget.

Une fois ce Business Case validé, la phase d’expression de besoins peut démarrer. Exprimer le besoin doit néanmoins conserver la même méthode que celle du Business Case, à savoir distinguer deux horizons entre l’amélioration continue et la transformation profonde.

Dans beaucoup de phases d’expression de besoins, il est compliqué de se projeter vers l’horizon le plus long; les intervenants  client ont tendance à revenir sur des bases connues, à savoir leur actuel mode de travail. Une astuce pour contourner cette contrainte consiste à séparer les ateliers d’expression de besoins en deux temps: 1/ comment travailler comme aujourd’hui mais de façon plus optimisée, avec des améliorations à court terme, 2/ quelle sera la façon de travailler demain dans le cadre de la nouvelle mission de la direction financière. L’attendu de ces deux types d’atelier n’est pas le même en matière de niveau de détail; en effet, il est difficile de se projeter dans un rôle futur et d’en détailler les modes opératoires. Il faut accepter cette réalité.

Le cahier des charges qui en découle doit conserver la distinction entre des deux horizons. Il est ainsi plus lisible pour les sociétés qui seront consultées dans la phase de qualification des solutions sélectionnées.

Cette approche prend en compte la nouvelle mission de la direction financière. Elle change la nature de l’aide au choix de progiciel essentiellement dans la partie Business Case et dans l’expression de besoins.

Son intérêt peut être résumé en quelques points:

• Elle n’est pas beaucoup plus lourde que l’approche classique, autant en terme de délai que de mobilisation de ressources internes;
• Elle permet de bien définir la trajectoire (horizons court et long) de la transformation et la place du système d’informations dans cette transformation;
• Elle qualifie l’impact de cette transformation sur les populations concernées;
• Elle clarifie la nature du projet de mise en œuvre du système d’informations pour les acteurs qui vont être consultés (éditeurs, intégrateurs) et ceux qui vont opérer ce projet (DSI, Métier);
• Enfin, elle permet de choisir un progiciel comme un réel investissement industriel, sur du long terme. En effet, la tentation est souvent grande de choisir le progiciel qui permet de corriger les dysfonctionnements d’aujourd’hui sans qualifier sa pertinence dans l’attendu de demain. Comme le rappelle l’analyse d’impacts, le progiciel n’est qu’un des vecteurs du support des processus de la direction financière.

Alors, choisir un progiciel financier, alignement ou transformation ?

Dans la mesure où la direction financière voit sa mission évoluer et partant du postulat que son support essentiel est le système d’informations, choisir un progiciel constitue la première étape d’un investissement majeur pour l’entreprise.

L’approche à privilégier est comparable à celle d’un investissement industriel; il s’agit de prendre en compte des besoins d’amélioration continue, situés sur un horizon court terme, tout en considérant l’alignement de ce choix avec la nouvelle mission de la direction financière, sur un horizon plus long terme.

Le Business Case est donc plus central que dans une approche classique d’aide au choix. Il prend en compte l’impact de cette transformation profonde de la mission de la direction financière, autant au niveau de la culture d’entreprise, de l’organisation globale que de ses conséquences opérationnelles que sont les pratiques métiers et les vecteurs (dont le système d’informations) de support aux processus de construction de l’information financière. Et il définit sur ces bases la trajectoire de ce changement, incluant le projet de système d’informations.

Choisir un progiciel financier, dans ce contexte d’évolution de la mission de la direction financière signifie aligner ce choix sur cette trajectoire.

Thierry Biyoghé

Bickley Park