La dématérialisation des factures fournisseurs est tout sauf un projet technique

Depuis plusieurs années, le nombre d’entreprises ayant lancé des projets de dématérialisation des factures fournisseurs ne cesse de croître. Aujourd’hui, la promesse d’un ROI rapide et élevé est l’argument le plus invoqué pour convaincre les entreprises. Pourtant, ces dernières n’ont pas toujours réussi à dégager les bénéfices attendus de ce type de projet.  

Alors qu’est ce qui motive les entreprises à mettre en œuvre des projets de dématérialisation des factures fournisseurs? Et quels bénéfices peuvent-elles en espérer ?

Avant de répondre à ces questions, il est nécessaire de comprendre ce que recouvre le terme de dématérialisation et sous quelle forme elle s’exerce. 

Tout d'abord, la dématérialisation ne s’arrête pas à la gestion électronique des documents mais va jusqu’à la dématérialisation fiscale. Pour rappel, une facture dématérialisée fiscalement est un fichier informatique considéré comme une facture originale aux plans contractuel, fiscal et commercial : 

• conforme aux dispositions des articles 289V ou 289bis du Code Général des Impôts ; 
• reconnue comme un original par les 2 parties.

Quand on pose la question aux entreprises sur ce qui les a motivés à lancer un projet de dématérialisation des factures fournisseurs, il en ressort deux grands types de motifs :

• L’industrialisation des processus comptables dans le but de les optimiser et de diminuer les coûts de traitement des factures.
• L’optimisation des relations client – fournisseur dans le but de les améliorer.

En ce qui concerne le premier motif, les raisons majeures se classent comme suit, en ordre décroissant :

En ce qui concerne le second motif, les facteurs clé de réussite  peuvent se résumer au tableau suivant :

Les principaux bénéfices de la dématérialisation des factures fournisseurs sont les résultantes des motifs listés précédemment.

Selon plusieurs études réalisées ces dernières années, le coût de traitement d’une facture papier peut être réduit jusqu’à 70% avec une dématérialisation fiscale, que ce soit pour le fournisseur ou pour le client acheteur. Ces chiffres ont beaucoup contribué à motiver le lancement de projets de dématérialisation des factures fournisseurs. 

Au-delà du projet technique, souvent mis en avant dans la presse spécialisée, la dématérialisation des factures fournisseurs est l’occasion de refondre les processus et de revoir les méthodes de travail, ce qui nécessite un accompagnement du changement auprès des acteurs concernés, les collaborateurs de l’entreprise et les partenaires externes et enfin une communication ciblée. 

La cartographie des processus pour chaque type de facture permet de documenter et de formaliser le circuit de centralisation des factures et les règles de codification de ces documents. Cette étape demande d’impliquer toutes les directions concernées  dans l’entreprise et pas seulement la comptabilité.

La conduite du changement (incluant la formation aux nouveaux modes de travail) ne concerne pas uniquement les services comptables mais tous les acteurs de l’entreprise concernés par la validation de la facture. Rappelons que l’objectif du « zéro papier » est un changement radical dans la pratique des collaborateurs comptables et qu’il nécessite une étude du poste de travail afin de ne pas résulter par une baisse de productivité induite par la perte de leurs repères. Enfin, il arrive que ce changement soit une véritable transformation culturelle dans l’entreprise.

La communication est interne comme externe ; elle vise évidemment les collaborateurs afin de leur vendre les avantages du changement et sa mise en œuvre. Elle concerne aussi les partenaires externes, que ce soit les fournisseurs même s’ils sont déjà fortement impliqués dans ce changement, et également les prestataires de la dématérialisation (DSI, outsourcing, éditeurs des solutions utilisées, intégrateurs …).

On ne le répète jamais assez, un projet de dématérialisation est l’occasion de transformer l’entreprise, dans sa relation au fournisseur, dans la valeur du travail des collaborateurs, dans la responsabilité des différents services lors de l’acte de gestion que constitue la validation de la facture. C’est plus qu’un projet technique évidemment et c’est de surcroît plus qu’un vecteur de réduction de coûts.



Thierry Biyoghé
Bickley Park

Choisir son progiciel d'entreprise

Le système d'informations est au cœur de l'entreprise et un outil stratégique pour évoluer sur son marché, connaitre sa performance et anticiper des changements de situation.
C'est dans ce contexte que les progiciels d'entreprise, qu'ils soient spécialisés ou à large spectre, se sont développés et sont devenus presque incontournables.
Pourtant, choisir son progiciel d'entreprise reste un exercice difficile. Et les conditions de ce choix sont assujettis à des critères qui peuvent s'avérer antinomiques.

Avant toute chose, il est bon de se rappeler que choisir un progiciel d'entreprise, c'est prendre en compte tous les axes du cycle de vie d’un système d’informations. Ce qui signifie par exemple que le budget sans la pérennité du progiciel n'est pas un critère de choix suffisant pour éliminer le risque; cela implique également la prise en compte des facteurs humains (qui change d'outil et pourquoi ?) et organisationnels (comment va t on travailler désormais ?).

La démarche que je propose se résume en quatre actions: Valider, Mesurer, Evaluer, Choisir.

• Valider les processus cibles couverts par le progiciel recherché et les prioriser en fonction des enjeux métier.
• Mesurer les sources de gains économiques de la transformation induite par ces processus cibles.
• Evaluer les progiciels sélectionnés (donc éligibles), à partir de démonstrations scénarisées, sur la base d’une matrice de critères de choix (définie lors de l'action de validation de la cible).
• Quantifier le coût du projet de mise en œuvre de chaque progiciel sélectionné (incluant cette transformation)  puis choisir le progiciel le plus adapté sur la base d'une analyse de SWOT.

Les sections suivantes détaillent le contenu de chacune de ces actions, à considérer comme des phases d'un pré-projet.

VALIDER: à partir des enjeux métier, définir les processus cibles supportés par le nouveau progiciel d'entreprise et les formaliser en expression de besoins pour consulter les éditeurs ou leurs partenaires.

• Audit du système existant.
•  Recueil des objectifs sur la base des enjeux métier.
•  Identification des processus et fonctionnalités du système cible nécessaires à la couverture de ces objectifs.
•  Formalisation de la cible en expression de besoins: matrice de processus, grilles de priorités, objectifs.

Le livrable (produit fini) de cette phase est un document d'expression de besoins; il peut contenir les éléments propres à un cahier des charges à destination des éditeurs sélectionnés.

MESURER: à partir des enjeux métier, définir et valider le ROI attendu de la transformation du système d’informations induite par le nouveau progiciel et les processus qu'il va supporter.

•  Identification des processus impactés
•  Détection des points d’amélioration 
•  Évaluation du gain attendu de la solution

Le livrable (produit fini) de cette phase est un tableau de ROI.

EVALUER: à partir d’une sélection de progiciels établie au préalable et sur la base d’une grille de choix, évaluer les progiciels via des démonstrations scénarisées.

• Sélection des progiciels pour un premier tour de qualification.
•  Définition des critères de sélection et pré qualification des progiciels pour le second tour (choix de la short–list).
•  Lancement de la consultation des éditeurs: envoi du cahier des charges et des règles de la consultation, planning inclus.
•  Qualification du progiciel avec les éditeurs, sur la base du cahier des charges et définition du scénario de la maquette, base des démonstrations des éditeurs.
•  Pilotage des ateliers de démonstration ( maquette ) des éditeurs et évaluation des progiciels.

Le livrable (produit fini) de cette phase est un dossier d'évaluation composé des éléments suivants:

• Grille de critères de sélection des progiciels.
• Short-list des progiciels à consulter, qualifiée.
• Règles et planning de la consultation des éditeurs.
• Scénario de la maquette de démonstration des progiciels.
• Matrice d’évaluation des progiciels, renseignées pour chacun.

CHOISIR: sur la base d’une analyse de SWOT, choisir le progiciel le plus adaptée aux objectifs définis lors de l'expression de besoins.

• Quantification de l’effort de mise en œuvre de chaque progiciel.
• Établissement d’un document de synthèse d’évaluation des progiciels pour prise de décision par la Direction Générale, notamment selon les critères :
• Couverture fonctionnelle / objectifs / valeur ajoutée.
• Intégration du progiciel au système d'informations de l'entreprise.
• Critères techniques.
• Coûts & charges du projet.
• Délais et planning de mise en œuvre du progiciel.
• Impacts sur l’organisation & flexibilité du progiciel.
• Analyse de SWOT (forces, faiblesses, opportunités, risques).
• Choix du progiciel.

Le livrable (produit fini) de cette phase est un SWOT par progiciel sélectionné afin d'argumenter le choix.

En voici un exemple:

En général, le choix constitue à analyser l’optimum entre l’axe financier et la complexité de la transformation induite par la mise en oeuvre du progiciel.

Réussir ce choix demande de respecter quelques principes fondamentaux érigés ici en facteurs clé de succès:

• Une décision pilotée par les enjeux métier.
• La prise en compte de la culture de l’entreprise.
• Une approche orientée processus et non fonctions.

Thierry Biyoghé
Bickley Park